domingo, 19 de maio de 2013

Não tenha medo do medo

Você já notou como o mundo está repleto de medo? O medo está por trás do fracasso, da doença, das relações humanas desagradáveis, de perder o emprego, de ser roubado, do passado, do futuro, da velhice, da loucura, da morte, de ficar sozinho, de arriscar e de suas tentativas não deem certo. As pessoas têm receio de falhar e de não cumprir o que se propõem a fazer. Na verdade o medo nos acompanha todos os dias da nossa vida. E o que fazer para não ter medo?
O medo é um pensamento em sua mente e você tem medo dos seus próprios pensamentos. Um menino pode ficar paralisado pelo medo quando lhes dizem que há um bicho mau debaixo de sua cama e que vai levá-lo. Quando o pai acende a luz e mostra-lhe que não há ninguém, ele se liberta do medo. O medo na mente do menino foi tão real como se houvesse de fato um bicho debaixo de sua cama. Ele se curou de um pensamento falso em sua mente. A coisa que temia, na verdade, não existia. Seu inconsciente não diferencia fantasia da realidade, frequentemente seus medos imaginários lhe pregam peças e acabam paralisando você. Constitui apenas um conglomerado de sombras sinistras e as sombras não têm realidade. O medo, além de impedir de ver o que interessa, pode bloquear sua capacidade de pensar, decidir e agir.
Quando você afirma positivamente que vai dominar seus receios e chega a uma decisão definitiva em sua mente consciente, liberta o poder do subconsciente, que flui em resposta à natureza do seu pensamento.
O medo normal é bom, o medo anormal é mau e destrutivo. Permitir constantemente os pensamentos de medo acarreta o medo anormal, obsessões e complexos. Temer alguma coisa persistentemente provoca um sentimento de pânico e terror. Você pode superar o medo anormal quando sabe que o poder do seu subconsciente pode mudar os condicionamentos e realizar os desejos acalentados por seu coração. Dedique sua atenção e devote-se, imediatamente, ao seu desejo, que é o oposto do seu medo. Este é o amor que expulsa o medo. Enfrente seus temores, traga-os à luz da razão. Aprenda a sorrir dos seus temores. Esse é o melhor remédio.

Luciano Loiola
É Sócio-diretor do Grupo Loiola. Bacharel em Administração com MBA em marketing pela FGV. É Master Coach pelo International Association of Coaching-Institutes-ICI, palestrante, treinador e escritor, cria e apresenta treinamentos e palestras com foco em vendas e liderança. É membro da Sociedade Latino Americana de Coaching – SLAC.  Possui Certificação Internacional em Leader Coach pela "Corporate Coach U" (EUA).  Coautor dos livros Ser + com Coaching e Ser + em Vendas pela editora Ser Mais e Leader Coach pela editora França.

Facebook: /lucianotloiola

segunda-feira, 16 de julho de 2012

O que é um leader coach?

por Karina Nascimento


Não se tem dúvidas de que o grande diferencial competitivo das organizações hoje, ainda é o capital humano. Quando existem fatores que colaboram e estimulam o melhor desempenho das pessoas, aconsequência inevitável é a conquista de resultados competitivos no mercado.
Mas, para que isso ocorra, é necessário que sejam criadas condições ideais de trabalho, que proporcionem o constante desenvolvimento da equipe, valorize pessoas e resultados, e evidencie o respeito e a confiança por todos.
Um grande facilitador para a criação deste ambiente ideal de trabalho é o chamado líder coach.
O líder coach desperta e desenvolve o potencial das pessoas, para que possam dar o melhor de si, individualmente e em equipe.
O líder coach estimula o liderado a ter iniciativa e participação nas tomadas de decisões, bem como a oferecer alternativas, preparando-o para agir de forma eficiente e ágil nos casos de futuras adversidades ou percalços.
Ele identifica as competências que precisam ser trabalhadas e potencializa aquelas existentes, promovendo a criação de talentos que irão gerar resultados diferenciados. Além disso, o líder coach consegue reter essas pessoas na empresa ao promover a valorização e constante motivação de seus liderados.
O líder coach, ao contrário do que se pode imaginar, não aceita nada além do que o melhor que a pessoa pode oferecer, afastando-a do comodismo e até mesmo da mediocridade. Para isso, trabalha as crenças limitantes, mobiliza as pessoas a alterar comportamentos que estejam atrapalhando a performance e prioriza os valores individuais, alinhando-os com os da equipe e da empresa, o que proporciona o maior comprometimento das pessoas que se sentem mais motivadas a dar o melhor de si.
Obviamente, percebe-se que o líder coach gosta e entende de gente, utilizando da comunicação para envolver sua equipe em um ambiente transparente e verdadeiro. Ele ainda dá e recebe feedback, pratica a escuta, e utiliza de uma liderança mais voltada para a valorização do ser humano.
E não menos importante, o líder coach acredita que cada membro de sua equipe é parte fundamental para a existência de um time de alta performance.

sábado, 30 de junho de 2012

Sentir falta de reconhecimento profissional pode ser sinal de imaturidade


Especialista fala do assédio moral e de problemas ligados à falta de reconhecimento no mundo corporativo.

Por Redação, www.administradores.com.br


Muitos profissionais reclamam por se sentirem invisíveis ou ignorados no ambiente de trabalho. Essa situação, porém, pode ser tanto culpa da empresa, representada pelo chefe e pela equipe, como do próprio profissional.
Para a palestrante e consultora de recursos humanos, Meiry Kamia, são basicamente duas situações. Pode acontecer que os membros da equipe e até o chefe estejam adotando uma postura proposital, no sentido de excluir, conscientemente, o funcionário. Quando isso acontece, pode ser considerado, inclusive, como uma modalidade de assédio moral.
“O assédio moral se configura quando o chefe, por exemplo, desqualifica o subordinado de forma proposital. Ele ignora, isola e finge que a pessoa não existe”, explica Meiry. Porém, é preciso certo cuidado nesse tipo de avaliação. Como envolve a percepção humana, é possível que o profissional esteja enxergando de maneira errada a situação.
Para provar que realmente existe uma situação de assédio moral, é preciso de testemunhas. “No assédio moral, tem que ter provas e testemunhas. Outras pessoas precisam confirmar que estão te isolando”, diz a consultora. Essa confirmação é preciso porque se o próprio profissional estiver se sentindo mal com ele mesmo, ele pode estar projetando seu estado emocional para fora. Assim, ele pode estar vendo uma situação que não existe.
Não espere pelo reconhecimento

Além do assédio moral, há muitos que reclamam que não são suficientemente reconhecidos por seus líderes. Ou seja, apesar de serem dedicados e de fazer um bom trabalho, seus chefes nunca parabenizam seu trabalho. Segundo a consultora, isso é um defeito profissional.
“Querer reconhecimento é problema de maturidade profissional. Não podemos trabalhar esperando isso. Essa é uma postura de pessoa imatura”, avalia Meiry. Na prática, se você está frustrado, desanimado ou insatisfeito porque seu chefe não fica elogiando seu trabalho o tempo topo, o problema é você e não ele.
Essa necessidade constante de reconhecimento não é comportamento de profissional. A pessoa madura tem autonomia e capacidade suficiente para saber quando fez um bom trabalho e quando não fez. Se o chefe elogiar, será um bônus, mas viver em função disso, é um erro.
Na prática, se você é o tipo de pessoa que reclama constantemente da sua empresa pois não recebe elogios suficientes, vale a pena repensar sua postura. A função do chefe é dar feedback, ou seja, ajudar a equipe a se desenvolver, pontuando os erros e mostrando o caminho certo e não ficar agradando.

segunda-feira, 11 de junho de 2012

Intraempreendedores: o motor da inovação nas organizações




Mais do que funcionários eficientes, que realizam adequadamente suas tarefas, cumprem regras e se esforçam para atingir suas metas, as organizações modernas estão à procura de um novo tipo de profissional.


Diante do imperativo da inovação, algumas empresas, na busca do melhor caminho rumo à competitividade, depositam em seus funcionários a esperança de promover mudanças significativas nos negócios.
Mais do que funcionários eficientes, que realizam adequadamente suas tarefas, cumprem regras e se esforçam para atingir suas metas, as organizações modernas estão à procura de um novo tipo de profissional. Querem encontrar aquele que realiza mais do que é esperado dele, que não se sujeita a seguir regras que possam impedir suas realizações, que vai além de suas obrigações e responsabilidades, que não só gera grandes idéias, mas traz a capacidade de transformá-las em realidade. As organizações estão procurando intraempreendedores.

Quando se ouve a palavra 'empreendedor', logo se imagina o indivíduo que abandona sua carreira para perseguir o sonho de ter um negócio próprio. Quando são bem sucedidos nesta trajetória, notamos alguns traços comuns em todos eles: Criativos, dinâmicos, auto-motivados, cheios de energia, persistentes, bem relacionados, articulados, inteligentes, dotados de visão do futuro, perspicazes e mais uma série de qualidades. Se pensarmos bem, estas são características de um empreendedor, mas não necessariamente de alguém que tenha um negócio próprio.


Sob esta perspectiva, é difícil acreditar que existam pessoas que tenham este perfil empreendedor, mas não queiram ter um negócio próprio? Sim, elas existem, estão contentes com o mundo corporativo e querem continuar desenvolvendo sua carreira. Eles são raros e valiosos para as empresas, não importando em que lugar da empresa estejam. Pode ser uma simples iniciativa de uma secretária para resolver conflitos de agendamento da salas de reunião até um operador de copiadora que cria uma campanha para as pessoas reciclarem suas cópias em papel. O escopo de atuação do intraempreendedor abrange toda a empresa e não apenas as lideranças.
Só para ter uma ideia, veja dois exemplos bastante simples que conheci. Um lixeiro que trabalha em uma companhia de coleta no interior de São Paulo reduziu pela metade o tempo diário de coleta na rua. Em algumas cidades o sistema de coleta de lixo funciona da seguinte maneira: Em cada quarteirão existe uma grande caixa de plástico, com tampa e dotado de rodinhas, na rua, encostada no meio-fio. Para jogar o lixo, as pessoas vão até esta caixa, abrem a tampa e depositam seus sacos de lixo lá dentro. De madrugada, os caminhões passam pelas ruas e param ao lado de cada uma destas caixas. O lixeiro só tem o trabalho de empurrar a caixa para conectar a um dispositivo na traseira do caminhão, quando então um dispositivo é acionado que levanta e vira a caixa para que a tampa se abra e todo o conteúdo seja derrubado dentro do caminhão. Depois de esvaziar a caixa, esta volta à situação inicial, o lixeiro a destrava e a recoloca no seu lugar na rua. Em seguida o caminhão se dirige à próxima caixa e todo o processo se reinicia. Pois este lixeiro teve a ideia de sair do depósito com uma caixa vazia já conectada ao dispositivo. Ao chegar no primeiro quarteirão, ele destrava a caixa vazia, coloca-a no lugar da caixa cheia e conecta a caixa cheia no dispositivo. Em seguida, ele aciona o dispositivo e, enquanto a caixa é esvaziada, o motorista se dirige ao próximo quarteirão. Ao chegar à próxima caixa, a caixa anterior já está vazia pronta para ser retirada do dispositivo. O lixeiro então troca novamente a caixa e todo o ciclo se reinicia. Ao usar o mesmo tempo de esvaziamento da caixa para o deslocamento do caminhão, o lixeiro e sua equipe conseguem encerrar o trabalho todo na metade do tempo que os outros colegas normalmente levam.
No segundo exemplo, conheci uma copeira de uma grande multinacional que era muito querida por todos os funcionários. Ela vivia dando dicas de receitas e de atividades domésticas: como tirar manchas de tecidos, como tirar pelo de roupas escuras, como passar ternos, etc. Suas dicas eram tão procuradas que, a convite do pessoal do RH que cuidava da intranet, ela criou um blog para disseminar seus ricos conhecimentos, que ela atualiza semanalmente com ajuda da equipe técnica. Hoje é uma das páginas mais visitadas da empresa.
Claro que estes exemplos não são de grandes inovações que vão revolucionar o negócio da empresa, são nada mais do que pequenas iniciativas pessoais, mas o que vale é a cultura que permeia toda a empresa, uma cultura que mostra que qualquer um pode fazer a diferença. Quando esta cultura está instaurada, as pessoas trabalham de forma cooperativa, se responsabilizando umas pelas outras, os líderes dão liberdade e autonomia para que seus subordinados inventem novas soluções para os problemas da empresa, os controles são deixados de lado quando ameaçam uma boa idéia, as pessoas ousam experimentar coisas novas e não são penalizadas se cometerem erros, problemas são vistos como desafios a serem superados e ninguém se sente constrangido ou intimidado por manifestar livremente sua opinião.
Existem histórias também de grandes negócios que surgiram a partir de pequenas iniciativas espontâneas de funcionários. A mais clássica e conhecida delas é de Art Fry, engenheiro da 3M, que inventou os bloquinhos autoadesivos post-its. Fruto de um erro na busca por uma fórmula de adesivo, Fry descobriu que o defeito poderia se tornar uma qualidade ao explorar este atributo na vida prática para marcar páginas do seu hinário quando cantava na igreja. Hoje é um dos maiores sucessos da história da empresa, que já é inovadora.
Muitas histórias como esta existem nas empresas brasileiras. Só não são mais numerosas porque estes funcionários conseguem vislumbrar problemas e soluções, mas não conhecem bem as técnicas para estruturar suas ideias ou levantar os recursos para transformar suas ideias em realidade. Quanto mais complexa for sua ideia, maior a necessidade de recursos, maior a resistência interna em designar estes recursos para este funcionário, maior a necessidade dele ser muito bom em negociação, venda da ideia, liderança, conhecimento holístico, técnicas de gestão de projetos, entre outras necessidades mais complicadas e, geralmente, fora do alcance das pessoas normais.
A saída é desenvolver, junto com uma cultura voltada para a inovação, uma estrutura organizacional que viabilize o contato do intraempreendedor com áreas que vão ajudá-lo a desenvolver seus projetos e levantar os recursos necessários. Muitas vezes, estas estruturas precisam ficar distantes das estruturas já existentes para não se contaminarem com a visão orientada a resultados, eficiência, controles, processos estruturados e rigidez.

sexta-feira, 25 de maio de 2012

Novas estratégias para novos comportamentos


Mais do que nunca, para entender empresas e pessoas é preciso compreender o que as motivam, desde seus clientes, distribuidores, fornecedores e colaboradores.

Por Sueli Brusco, Revista Administradores


Motivar equipes não é algo novo, tampouco reconhecer e premiar talentos. O que muda constantemente são as nossas reflexões sobre as gerações, os jovens que estamos motivando. Eles mudam tudo, representam novas linguagens, comportamentos e influenciam diretamente nossas empresas, e consequentemente, a idealização das campanhas de incentivo.
Se essa chamada geração "Y" já mudou a percepção das estratégias comerciais e de mercado, certamente elas foram afetadas, anteriormente, pelas gerações anteriores. Os primeiros a conquistarem o direito da juventude, inventando um novo jeito de viver, vestir e se apresentar foram os Baby Boomers, nascidos após a II Guerra Mundial, entre as décadas de 40 e 50. Eles receberam as chaves da internacionalização das empresas e romperam as barreiras físicas. Deixaram nossos escritórios mais descontraídos e revolucionários. Por causa disso, influenciam ainda hoje as nossas decisões.
Já a geração X, dos nascidos entre os anos 60 e 70, chegou com os direitos conquistados e promoveram a liberdade de expressão influenciada pelo avanço do marketing e da publicidade. No meio corporativo, trouxeram a competitividade, o que libertou a criatividade que antes era permitida somente nas escolas. E essas transformações continuam refletindo na nossa forma de gerenciar pessoas e, por conseguinte, em como as motivamos e buscamos melhores resultados. De anos para cá, inúmeros fatores representaram mudanças na gestão, nas estruturas hierárquicas e, portanto, nas aspirações profissionais de cada indivíduo. O sentimento que cada um carrega também não é imune ao progresso. É esse desejo, único e individual, que nos interessa, que instiga escolhas e nos mobiliza a superar desafios.
Atualmente, falamos de equipes interligadas, a primeira geração completamente globalizada por uma rede que ampliou e aproximou pessoas, lugares e companhias. É o acesso total. Não só o comportamento evoluiu, como as relações de negócio já não são as mesmas. Na era industrial, por exemplo, quem tinha o conhecimento, detinha o poder. Hoje, as administrações são participativas, o conhecimento é partilhado, multiplicado, e o poder segue a mesma relação.
Se hoje as mudanças do comportamento humano são orgânicas, são elas também que determinam o direcionamento das estratégias a serem adotadas nas campanhas de incentivo. Estamos falando de uma era, a mais pluralista da história comportamental, em que reconhecer as diferenças e as particularidades é um gesto natural. É orgânico, e nos permite mostrar que onde houver pessoas e objetivos a serem alcançados, uma campanha pode fazer a diferença. E o que vai garantir o sucesso delas é o pragmatismo, o realismo e a proximidade da campanha com o alvo.
A tendência para o setor de incentivo é um aumento dessa conscientização que depende de capacitação, motivação e bem-estar das equipes, para que possam desenvolver o melhor de suas performances. Se sua empresa consegue entender esses movimentos e toma parte disso, ela está no caminho certo. Do contrário, a conformidade puxará uma estagnação geral. No início, pode parecer duvidoso, mas no final as grandes perguntas desses jovens se tornarão nossas ações, que cada vez mais estão conscientes e sustentáveis em todos os sentidos. Mais do que nunca, para entender empresas e pessoas é preciso compreender o que as motivam, desde seus clientes, distribuidores, fornecedores e colaboradores, que são os catalisadores das próximas mudanças, dos resultados e da realização profissional.

Sueli Brusco – é especialista em comportamento humano e como diretora da SimGroup inspira equipes a inovar e a realizarem sonhos. Antenada em tudo o que move profissionais a superarem desafios, é uma executiva curiosa, atenciosa e apaixonada por pessoas e por cãezinhos. Você pode encontrá-la online no linkedin/SueliBrusco. 

quarta-feira, 28 de março de 2012

Como as crenças e valores interferem em sua vida profissional

Nossos modelos mentais, formados pelas crenças e valores, determinam a forma que enxergamos a vida, e podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento de capacidades e comportamentos em cada um dos papéis que exercemos no dia a dia.

 

Por Marco Fabossi

 

Consciente ou inconscientemente, assumimos papéis diferentes em nosso cotidiano. Em alguns momentos somos pais, em outros filhos, depois profissionais, amigos, líderes, chefes, estudantes, motoristas, cônjuges, parceiros e assim por diante. Cada papel é sustentado por um conjunto de crenças e valores. Coisas em que acreditamos, como por exemplo: no papel de líder posso tanto acreditar que ninguém consegue fazer as coisas tão bem quanto eu quanto crer que meus liderados são pessoas capazes, que podem executar determinadas tarefas tão bem, ou melhor, do que eu.
Ambos são crenças e valores que me levam a distintos comportamentos e capacidades. Neste exemplo, a primeira crença leva o líder a desenvolver a capacidade de ser centralizador, alguém que não delega porque não confia que as pessoas possam fazer as coisas tão bem quanto ele. Já a segunda crença conduz o líder na direção oposta, ajudando-o a adquirir a capacidade de delegar, por acreditar no potencial das pessoas que estão ao seu redor.
Nossos modelos mentais, formados pelas crenças e valores, determinam a forma que enxergamos a vida, e podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento de capacidades e comportamentos em cada um dos papéis que exercemos no dia a dia.
É por isso que mudanças efetivas e duradouras começam pela transformação do nosso Modelo Mental, do nosso jeito de acreditar nas coisas. Porém, é interessante notar que, normalmente, iniciamos mudanças apenas tentando ajustar determinados comportamentos, e percebemos que as coisas mudam por um tempo, mas logo voltam ao estado inicial. Isso ocorre devido ao desalinhamento entre crenças (aquilo que acreditamos) e comportamento (aquilo que fazemos).
Para que as mudanças realmente aconteçam é preciso, em primeiro lugar, questionar crenças e valores, porque é quando mudamos a maneira de enxergar determinadas situações e adquirimos nova consciência, é nesse patamar que desenvolvemos capacidades e comportamentos alinhados e coerentes com este novo ponto de vista, fazendo com que as mudanças verdadeiramente aconteçam. Peter Senge reforça este conceito no livro A Quinta Disciplina, quando comenta: "Embora não se comportem de forma coerente com aquilo que dizem, as pessoas comportam-se de forma coerente com aquilo que acreditam".
Refletindo sobre tudo isso, podemos concluir que os Modelos Mentais de cada indivíduo não são necessariamente uma verdade, a não ser para si mesmo, porque foram criados com base em suas próprias experiências. Uma criança que assiste assiduamente o desenho do Pica-Pau, por exemplo, pode crescer acreditando que para ganhar é preciso que os outros percam.
Você deve estar se perguntando: "mas como então mudar as crenças e valores?" A resposta é: questionando-os. Usando uma das armas mais poderosas que temos: as perguntas. Se alguém chega atrasado constantemente, em vez de apenas dizer: "eu não quero que você chegue atrasado!", experimente chamar esta pessoa para conversar e faça-lhe algumas perguntas como: "você tem planos de crescimento aqui na empresa? (Se ela responder "não", nem continue); "como você entende que seus atrasos constantes podem contribuir para seu crescimento?"; "se tivéssemos uma posição em aberto neste momento com suas características, pensa que este seu comportamento o aproximaria ou o afastaria dela?"; "Se continuar com este comportamento, o que pensa que pode acontecer?".
Se conseguir levar a pessoa a refletir sobre determinada situação a ponto de ela rever suas crenças e valores, e então decidir mudar o seu modelo mental por si mesma, as chances de que um novo comportamento se estabeleça é muito maior, porque ninguém muda ninguém, mas ninguém muda sozinho.



Marco Fabossi - é sócio da Crescimentum, graduado pela FEI, com especialização e MBA pela Fundação Getúlio Vargas, Marco Fabossi é Coach Executivo e Coach de Equipe, certificado pelo ICI (Integrated Coaching Institute), filiado ao ICF (International Coaching Federation). Certificado em Life Coaching pelo Instituto Holos. Autor do Livro "Coração de Líder: A Essência do Líder-Coach".

 

sábado, 3 de março de 2012

Falta de foco é o principal ladrão de tempo


Uma pesquisa recente divulgada nos EUA, indicou que cada vez que o profissional interrompe o trabalho para atender o telefone demora 25 minutos até que se concentre na tarefa novamente. E mais, esse profissional pode, ainda, perder duas horas diárias se a interrupção for aliada à falta de foco, principal ladrão do tempo.
Para combater a falta de foco no trabalho basta adotar algumas estratégias bem simples. Algumas delas são:
- priorizar as atividades após definir objetivos e planejar o dia a dia;
- tentar se afastar de possíveis interrupções desnecessárias;
- criar um padrão de trabalho, ou seja, tirualizar a sua concentração;
- respirar antes de começar o trabalho, relaxando por alguns minutos;
- desligar-se do e-mail; estabelecer alguns horários durante o dia para verificar a caixa de mensagens.
(texto de Flávia Furlan Nunes – Portal Infomoney )